{"id":2713,"date":"2018-09-27T15:46:08","date_gmt":"2018-09-27T13:46:08","guid":{"rendered":"https:\/\/www.textmaster.com\/blog\/11-lander-11-unternehmenskulturen-buroalltag-in-verschiedenen-teilen-der-welt\/"},"modified":"2018-10-19T15:19:53","modified_gmt":"2018-10-19T13:19:53","slug":"verschiedenen-unternehmenskulturen-weltweit","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/de.textmaster.com\/blog\/verschiedenen-unternehmenskulturen-weltweit\/","title":{"rendered":"11 L\u00e4nder, 11 Unternehmenskulturen: B\u00fcroalltag in verschiedenen Teilen der Welt"},"content":{"rendered":"

In einem fr\u00fcheren Artikel haben wir uns bereits mit dem Thema Unternehmenskultur<\/strong> auseinandergesetzt, insbesondere mit den Herausforderungen, die Unternehmen im Rahmen ihrer Internationalisierung<\/strong> erwarten (hier geht\u2019s zum Artikel<\/a>). Heute besch\u00e4ftigen wir uns auf der Grundlage einer Studie von Christine Congdon und Catherine Gall, die im Auftrag von Steelcase durchgef\u00fchrt und in der Harvard Business Review ver\u00f6ffentlicht wurde, mit verschiedenen Unternehmenskulturen in 11 L\u00e4ndern der Welt<\/strong>.<\/span><\/p>\n

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1. Frankreich und Spanien: beinahe identische Unternehmenskulturen<\/b><\/h2>\n

Weder allzu autorit\u00e4r, noch absolut partizipativ. Weder allzu individualistisch, noch absolut kollektivistisch. Die Unternehmenskulturen Frankreichs und Spaniens<\/strong> charakterisieren sich in diesen Punkten durch ein ausgewogenes Gleichgewicht. In anderen Bereichen der Unternehmenskultur weisen diese beiden Nachbarl\u00e4nder jedoch markantere Merkmale auf.<\/span> So zeichnen sich beispielsweise beide durch eine eher \u201efeminine\u201c Unternehmenskultur<\/strong> aus, also durch eine Unternehmenskultur, die ein Verhalten anregt, das f\u00fcr gew\u00f6hnlich eher Frauen zugeschrieben wird (obwohl Verhalten selbstverst\u00e4ndlich niemals eindeutig maskulin oder feminin ist). Zusammenarbeit und Harmonie sind wichtige Werte im franz\u00f6sischen und spanischen B\u00fcroalltag<\/strong>.<\/span> Dar\u00fcber hinaus wird der Sicherheit in beiden L\u00e4ndern oberste Priorit\u00e4t einger\u00e4umt, wie die Studie von Steelcase\/HBR hervorhebt: \u201e<\/span>In Frankreich und Spanien sind Arbeitnehmer sehr vorsichtig, wenn es um das Teilen von Informationen geht, und sie treffen wichtige Entscheidungen erst nach gr\u00fcndlichen \u00dcberlegungen<\/span><\/i>.\u201c <\/span> Da sowohl die franz\u00f6sische als auch die spanische Unternehmenskultur<\/strong> eher kurzfristig als langfristig ausgerichtet ist, spielt die indirekte Kommunikation (nonverbale Signale, visuelle Hinweise, K\u00f6rpersprache, \u2026) eine bedeutende Rolle.<\/span><\/p>\n

2. Marokko und Indien: sehr \u00e4hnliche Unternehmenskulturen mit einigen wenigen Unterschieden<\/b><\/h2>\n

Die marokkanische und indische Unternehmenskultur<\/strong> \u00e4hnelt sich in vielen Punkten: obwohl beide eher autorit\u00e4r sind (Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Hierarchiestufen sind ziemlich beschr\u00e4nkt), hat die Zusammenarbeit doch eine wichtige Bedeutung. Denn f\u00fcr Personen und Teams auf der gleichen Hierarchiestufe z\u00e4hlen vor allem Zusammenarbeit und Zusammenhalt.<\/span> In puncto Sicherheit und Priorit\u00e4ten unterschieden sich die beiden L\u00e4nder sehr deutlich: W\u00e4hrend in Marokko viel Wert auf gute Abl\u00e4ufe und eine durchdachte Organisation<\/strong> gelegt wird, herrscht in Indien eher Ungewissheit, denn anstatt Problemen gezielt vorzubeugen, werden sie bei Bedarf einfach ad hoc gel\u00f6st. Au\u00dferdem bauen marokkanische Unternehmen eher auf kurzfristige Ans\u00e4tze mit schnellen Ertr\u00e4gen, indische Betriebe hingegen konzentrieren sich eher auf ihre Best\u00e4ndigkeit mittels langfristigen Investitionen. <\/span><\/p>\n

3. Vereinigtes K\u00f6nigreich und USA: die angels\u00e4chsische Unternehmenskultur<\/b><\/h2>\n

Wenn sich zwei L\u00e4nder in ihrer Unternehmenskultur<\/strong> \u00e4hneln, dann haben sie selbstverst\u00e4ndlich auch in anderen Kulturbereichen vieles gemeinsam. Bestes Beispiel hierf\u00fcr sind das Vereinigte K\u00f6nigreich<\/a> und die USA<\/a>. Neben der gemeinsamen Sprache teilen diese beiden L\u00e4nder viele andere Werte \u2013 auch abseits des B\u00fcroalltags.<\/span> Die Tatsache, dass der Meinung von Arbeitnehmern bei Entscheidungsfindungen eine sehr gro\u00dfe Bedeutung beigemessen wird, ist zweifelsohne eines der markantesten Merkmale der angels\u00e4chsischen Unternehmenskultur<\/strong>: Eigeninitiative, Eigenst\u00e4ndigkeit und Eigenverantwortung werden hoch gesch\u00e4tzt.<\/span> Laut der Studie von HBR \u201e<\/span>stehen im Vereinigten K\u00f6nigreich [wie auch in den USA] die T\u00fcren zu den B\u00fcros von Vorgesetzten immer offen. Dies f\u00f6rdert die Interaktion zwischen Arbeitnehmern unterschiedlicher Hierarchiestufen und F\u00fchrungskr\u00e4ften und erm\u00f6glicht schnelle Entscheidungen<\/span><\/i>.\u201c Das Arbeitsumfeld wird also nach den Vorstellungen des Personal und der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung gemeinsam gestaltet.<\/span> Au\u00dferdem brauchen sowohl Briten als auch US-Amerikaner ein gewisses Ma\u00df an Wettbewerb innerhalb des Unternehmens \u2013 ein Merkmal, das in der Studie als eher maskulin definiert wird. Eine weitere Erkenntnis: \u201e<\/span>Arbeitnehmer haben kein Problem mit unstrukturierten Abl\u00e4ufen und unvorhersehbaren Ereignissen. [\u2026] Was z\u00e4hlt sind Schnelligkeit, Flexibilit\u00e4t und Innovationskraft<\/span><\/i>.\u201c <\/span><\/p>\n

4. Italien und Deutschland: maskuline Unternehmenskulturen mit Fokus auf kurzfristigen Ans\u00e4tzen<\/b><\/h2>\n

Diese beiden EU-L\u00e4nder machen es ihren angels\u00e4chsischen Kollegen in Sachen Arbeitnehmerbeteiligung bei Entscheidungsprozessen gleich, stehen ihnen aber auch in puncto Wettbewerb und Wertsch\u00e4tzung von Erfolgen<\/strong> um nichts hinterher: \u201e<\/span>Die Unternehmenskultur Italiens ist in den meisten Betrieben sehr energisch und wettbewerbsorientiert. Sichtbare Machtsymbole wie etwa eigene B\u00fcros sind wichtig<\/span><\/i>.\u201c \u00a0<\/span> Obwohl den Abl\u00e4ufen und der Organisation eine gewisse Bedeutung einger\u00e4umt wird, werden sowohl die italienische als auch die deutsche Unternehmenskultur von kurzfristigen Ans\u00e4tzen dominiert: minimale Investitionen und schnelle Ertr\u00e4ge pr\u00e4gen das Gesch\u00e4ftsleben. <\/span> Dennoch gibt es auch ein klares Unterscheidungsmerkmal: W\u00e4hrend f\u00fcr die Italiener (in der Arbeit wie auch im privaten Leben) nonverbale Zeichen und andere Elemente der indirekten Kommunikation von gro\u00dfer Bedeutung sind, setzt man in Deutschland eher auf \u201e<\/span>eine ehrliche und direkte Gespr\u00e4chsf\u00fchrung. Die Art und Weise, wie die Botschaft \u00fcbermittelt wird, ist weniger wichtig<\/span><\/i>.\u201c <\/span><\/p>\n

5. Die Niederlande und China: nahezu gegens\u00e4tzliche Unternehmenskulturen<\/b><\/h2>\n

Es gibt wohl kaum zwei Kulturen auf dieser Welt, die unterschiedlicher sind als die niederl\u00e4ndische<\/a> und die chinesische<\/a>. Die Unternehmenskulturen<\/strong> dieser beiden L\u00e4nder bilden dabei keine Ausnahme: Die Unternehmenskultur Chinas ist ziemlich autorit\u00e4r und kollektivistisch, wohingegen in den Niederlanden eher partizipative und individualistische Ans\u00e4tze gelebt werden.<\/span> Chinesische Vorgesetzte \u00fcben eine sehr starke Kontrolle \u00fcber ihre Angestellten aus. Niederl\u00e4ndische F\u00fchrungskr\u00e4fte bem\u00fchen sich dagegen eher, die Selbstst\u00e4ndigkeit und Autonomie ihrer Mitarbeiter zu f\u00f6rdern sowie das Wohlbefinden zu steigern. Diese Mentalit\u00e4t spiegelt sich auch in der Gestaltung des Arbeitsumfeldes wider: \u201e<\/span>In den Niederlanden setzen Unternehmen auf offene, zug\u00e4ngliche R\u00e4ume, die das Gleichheitsgef\u00fchl und das Wohlbefinden der Angestellten f\u00f6rdern<\/span><\/i>.\u201c <\/span> Zwei weitere Punkte, in denen sich diese beiden L\u00e4nder diametral gegen\u00fcberstehen: W\u00e4hrend sich China vollkommen auf langfristige Ans\u00e4tze konzentriert (Unternehmensgeschichte und gemeinsame Rituale haben einen hohen Stellenwert), charakterisieren sich die Niederlande eher durch kurzfristige Sichtweisen. Au\u00dferdem bevorzugen die Niederl\u00e4nder, genau wie die Deutschen, im Gespr\u00e4ch mit ihren Kollegen eher eine direkte und explizite Kommunikationsweise, Chinesen hingegen legen im Dialog gro\u00dfen Wert auf K\u00f6rpersprache und Gesichtsausdruck. <\/span><\/p>\n

6. Russland: eine Unternehmenskultur ohne ihresgleichen<\/b><\/h2>\n

Die russische Unternehmenskultur<\/strong> kann mit den zuvor erw\u00e4hnten nicht wirklich verglichen werden. Auf der einen Seite ist die Unternehmenskultur Russlands beinahe so kollektivistisch wie jene Chinas und fast so feminin wie jene der Niederlande, auf der anderen Seite spielen geordnete Abl\u00e4ufe und kurzfristige Ans\u00e4tze eine wichtige Rolle, was den Unternehmenskulturen Frankreichs und Spaniens \u00e4hnelt.<\/span> Das Markenzeichen der russischen Unternehmenskultur ist laut der Studie von Steelcase\/HBR die sehr stark ausgepr\u00e4gte Autorit\u00e4t. \u201e<\/span>In Russland wird die Teamarbeit innerhalb derselben Gruppe zwar sehr gesch\u00e4tzt, aber die einzelnen Abteilungen arbeiten stark voneinander abgeschottet. Au\u00dferdem haben Angestellte kaum Zugang zu F\u00fchrungskr\u00e4ften<\/span><\/i>.\u201c<\/span> Ebenso wie Traditionen, kulturelle Bez\u00fcge und Sprachen sind auch Unternehmenskulturen<\/strong> von Land zu Land verschieden. Obwohl manche L\u00e4nder bestimmte Charakteristika miteinander teilen (meist benachbarte oder kulturell \u00e4hnliche L\u00e4nder), gibt es doch keine zwei Unternehmenskulturen, die einander vollkommen gleich sind<\/strong>. Es gibt nicht einmal zwei Unternehmen, die eine exakt gleiche Unternehmenskultur und absolut identische Wertvorstellungen haben. Fest steht: Wer sich in neuen M\u00e4rkten etablieren will, muss die landesspezifischen Besonderheiten kennen und ber\u00fccksichtigen.<\/span><\/p>\n

\"Best<\/a><\/span>