{"id":815,"date":"2017-04-19T10:50:13","date_gmt":"2017-04-19T08:50:13","guid":{"rendered":"https:\/\/www.textmaster.com\/blog\/?p=815\/"},"modified":"2018-04-20T11:09:59","modified_gmt":"2018-04-20T09:09:59","slug":"vente-privee-internationale-entwicklung","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/de.textmaster.com\/blog\/vente-privee-internationale-entwicklung\/","title":{"rendered":"„Die Deutschen achten besonders auf Retourenpolitik.“ Die Erfolgsgeschichte von vente-priv\u00e9e"},"content":{"rendered":"

Vente-privee.com <\/a>hat das Flash-Sales-Konzept im Internet ins Leben gerufen und ist in diesem Segment weltweiter Marktf\u00fchrer. Seit 2001 spezialisiert sich das Unternehmen auf den Online-Verkauf von Markenware und z\u00e4hlt heute 60 Millionen Mitglieder weltweit. Gr\u00fcnder Jacques-Antoine Granjon spricht mit TextMaster \u00fcber die internationale Entwicklung des Unternehmens.<\/p>\n

Granjon ist 1962 in Marseille geboren. Nach seinem Studium an der European Business School (EBS) \u00a0will er Unternehmer werden und gr\u00fcndet 1985 zusammen mit Julien Sorbac die Gesellschaft Cofotex S.A., die sich auf den Grosshandel von Restposten spezialisiert. \u00a0Im Jahr 2000 sieht er im Internet „die M\u00f6glichkeit durch Online-Kataloge die ganze Welt in seine virtuelles Gesch\u00e4ft zu holen“. Er erdenkt daraufhin ein v\u00f6llig neues Konzept: eine Web-Plattform f\u00fcr den Private Sale von Markenartikeln.<\/p>\n

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Heute ist er\u00a0eine feste Gr\u00f6\u00dfe des franz\u00f6sischen Internets, hat es geschafft, das Modell der Online-Flash-Sales zu demokratisieren und sich damit Zutritt zum exklusiven Kreis der Internet-Unternehmen verschafft, die einen Umsatz von mehreren Milliarden Euro haben.<\/p>\n

Wie sehen Ihre Ambitionen auf internationaler Ebene aus und wo stehen Sie gerade?<\/strong><\/p>\n

Die internationale Entwicklung von vente-privee stellt heute unsere Priorit\u00e4t dar.<\/p>\n

Wir haben uns anfangs darauf konzentriert, eine starke nationale F\u00fchrung auszubauen, um uns anschlie\u00dfend besser auf internationaler Ebene entwickeln zu k\u00f6nnen<\/span>. Unser Territorium hei\u00dft Europa. Wir haben noch nicht das gesamte Potential ausgesch\u00f6pft und denken, dass wir unsere Entwicklung durch externes Wachstum auf einigen M\u00e4rkten noch beschleunigen k\u00f6nnen.<\/p>\n

vente-privee existiert heute in 12 L\u00e4ndern und nimmt \u00fcber 25 % seines Umsatzes auf internationaler Ebene ein.<\/span> Wir haben vor Kurzem den Kauf von mehreren europ\u00e4ischen nationalen Marktf\u00fchrern verk\u00fcndet, darunter Eboutich in der Schweiz, Vente-exclusive.com, die Nummer 1 in den Beneluxstaaten und Privalia, den Marktf\u00fchrer in Spanien, Italien, Deutschland, Mexiko und Brasilien.<\/p>\n

Diese \u00dcbernahmen erlauben uns, unseren Mitgliederstamm zu erweitern, unsere Verk\u00e4ufe auf internationaler Ebene signifikant zu steigern und bieten uns die M\u00f6glichkeit, neue Mietglieder zu erreichen und unsere Angebote auf M\u00e4rkten zu positionieren, auf denen wir weniger stark sind.<\/p>\n

Internationale Verk\u00e4ufe werden im Jahr 2016 rund 1 Milliarde Euro betragen, d. h. ein Drittel unseres Umsatzes. Mit der Zeit haben wir vor, die H\u00e4lfte unserer T\u00e4tigkeit auf internationaler Ebene zu realisieren.<\/p>\n

Wir haben die Wahl getroffen, uns auf Europa zu konzentrieren, weil dies der st\u00e4rkte Markt in unserem Segment ist. Es ist gleichzeitig der st\u00e4rkste Markt der Welt, was Verbraucherzahl, Kaufkraft, Kommerzstruktur, logistische Infrastruktur usw. angeht.<\/p>\n

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+12% Wachstum (im Vergleich zu 2014)<\/strong><\/span>
\n3.700 Partnermarken<\/strong><\/span>
\n T\u00e4glich zwischen 50 und 60 neue Marken auf der Webseite<\/strong><\/span>
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Wie sah Ihre internationale Strategie aus?<\/strong><\/p>\n

Vente-privee basiert auf einem Modell, dass B2B- und B2C-Strategien miteinander vereint.<\/span> B2B, weil unsere ersten Kunden Marken sind, die uns ihre Lagerbest\u00e4nde anvertrauen. Und B2C, weil wir diese Marken unter dem Label vente-privee vertreiben, wir verkaufen ihre Produkte an Mitglieder unserer Seite.<\/p>\n

Die internationale Entwicklung von vente-privee und sein Wachstum auf internationaler Ebene werden nicht nur an lokalen Verk\u00e4ufen gemessen, sondern auch am Umsatz, den internationale Marken f\u00fcr die gesamte Gruppe generieren. So k\u00f6nnen Produkte einer spanischen Marke auch in anderen L\u00e4ndern zum Verkauf angeboten werden, wenn sie f\u00fcr unsere Mitglieder au\u00dferhalb des Herkunftslandes von Interesse sind.<\/p>\n

Wir haben eine gemischte Wachstumsstrategie ins Leben gerufen, die sowohl nat\u00fcrlich als auch von \u00e4u\u00dferen Faktoren bedingt ist:<\/p>\n

nat\u00fcrliches Wachstum<\/em> | Ab 2007 haben wir Vertriebsb\u00fcros in Deutschland, Spanien, Italien und England er\u00f6ffnet.<\/span> Es handelt sich um europ\u00e4ische L\u00e4nder, deren Marktgr\u00f6\u00dfe uns akzeptabel erschien und in denen es lokale Marken mit gen\u00fcgend Lagerbestand gibt. Diese B2B-Strategie hat sehr gut funktioniert. vente-privee arbeitet heute mit \u00fcber 3 700 gro\u00dfen europ\u00e4ische Marken zusammen.<\/p>\n

\u00e4u\u00dfere Faktoren<\/em> | vente-privee hat nie massive Marketinginvestitionen auf internationaler Ebene get\u00e4tigt, um die eigene Bekanntheit zu steigern. Wir haben die Entscheidung getroffen, uns auf den franz\u00f6sischen Markt zu konzentrieren, hier unsere F\u00fchrung auszubauen und stark genug zu werden, um anschlie\u00dfend andere Unternehmen in Europa aufzukaufen und so weiter zu wachsen.<\/span> Wir betrachten das als langfristiges Abenteuer, deshalb interessieren wir uns nur f\u00fcr gewinnbringende Unternehmen, die Leader auf ihren M\u00e4rkten sind.<\/p>\n

Dank dieser Akquisitionsstrategie k\u00f6nnen wir heute auf internationaler Ebene stark beschleunigen.<\/p>\n

vente-privee ist vor allem in Europa pr\u00e4sent. Mit welchen Schwierigkeiten wurden Sie konfrontiert?<\/strong><\/p>\n

Europa ist ein vielversprechender und zugleich komplizierter Markt. Die Unternehmen m\u00fcssen sich auf zahlreiche lokale Beschr\u00e4nkungen einstellen. Die Erschlie\u00dfung eines neuen Landes kommt praktisch der Gr\u00fcndung eines neuen Start-ups gleich. Dies ist oft mit sehr hohen Kosten verbunden. Daher ist es grundlegend wichtig, sich der eigenen St\u00e4rke sicher zu sein, wenn man solche Investitionen t\u00e4tigt.
\nDie internationale Entwicklung von vente-priv\u00e9e lief im B2B-Bereich fast von alleine sehr erfolgreich. Dagegen haben wir im B2C-Bereich einige Schwierigkeiten festgestellt. So waren wir insbesondere nicht bereit, massiv ins Marketing zu investieren, um unseren Bekanntheitsgrad weiter auszubauen.<\/p>\n

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\n30 Millionen Mitglieder<\/strong><\/span>
\n +5 Millionen neue Mitglieder in 2015<\/strong><\/span>
\n Ende 2015 rund 10.000 neue Mitglieder t\u00e4glich<\/strong><\/span><\/p>\n

\"Internationale<\/p>\n

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Ich bereue diese Entscheidung nicht. Die Entwicklung in Frankreich hat den Gro\u00dfteil unserer Energie in Anspruch genommen, noch vor dem Gang auf die internationale B\u00fchne. Andererseits hat uns das zu ausreichend Gewinn verholfen, \u00a0um heute die wichtigsten europ\u00e4ischen Marktf\u00fchrer zu \u00fcbernehmen.<\/p>\n

Halten Sie diese Strategie im Nachhinein f\u00fcr richtig?<\/strong><\/p>\n

Ja, diese Strategie hat sich als sehr gewinnbringend erwiesen. Wir haben uns seit 2004 profitabel entwickelt, ohne jemals ein Fundraising durchf\u00fchren zu m\u00fcssen.<\/span> Ich habe immer darauf geachtet, diese finanzielle Stabilit\u00e4t aufrechtzuerhalten, die heute den Motor unserer internationalen Expansion darstellt.<\/p>\n

Meiner Ansicht nach f\u00fchr kein Weg daran vorbei, international erfolgreich zu sein. Deswegen haben wir beschlossen, nicht \u00fcberst\u00fcrzt zu handeln und unsere Profitabilit\u00e4t zu wahren.<\/p>\n

Wir haben unsere Konkurrenten lokal wachsen lassen und gewartet, dass sie profitabel werden.<\/span> So haben wir verlustbringende Investitionen vermeiden und diese Akteure zu einem Zeitpunkt, den wir f\u00fcr passend hielten, kaufen k\u00f6nnen.<\/p>\n

Welche Anpassungen haben Sie in Kauf genommen, um das Modell von vente-privee im Ausland nachzuahmen?<\/strong><\/p>\n

Wir haben uns an die Besonderheiten jedes Landes angepasst und vor allem die lokalen Konsumgewohnheiten und die gesetzlichen Beschr\u00e4nkungen ber\u00fccksichtigt.<\/span><\/p>\n

Die Deutschen achten beispielsweise besonders auf die Retourenpolitik und Erstattungskonditionen.<\/span> Es ist deshalb wichtig, bei diesen Themen genau und klar zu sein.
\nWas die Kommunikationsstrategie angeht, so habe ich beschlossen vente-priv\u00e9e in den Medien pers\u00f6nlich zu vertreten.<\/p>\n

Als wir 2004 in Frankreich angefangen haben,,kamen uns die besonderen Umst\u00e4nde damals zu Gute: Das Internet l\u00f6ste zu dem Zeitpunkt gro\u00dfe Begeisterung aus und die Presse verfolgte sehr genau die Entwicklung seiner Akteure.<\/p>\n

Diese Situation lie\u00df sich nat\u00fcrlich nicht wiederholen, sodass wir uns gegen die Nachahmung dieser Strategie im Ausland entschlossen haben. Wir haben dort im Gegenteileine personalisierte Kommunikation rund um die neuen L\u00e4nderchefs, das Gesicht des Unternehmens, entwickelt.<\/p>\n

vente-privee hat den amerikanischen Markt 2014 verlassen, um sich auf Europa zu konzentrieren. Welche Erkenntnisse haben Sie aus Ihrer Erfahrung in den USA gezogen?<\/strong><\/p>\n

Ich hatte mir immer geschworen, mit vente-priv\u00e9e nicht in die USA zu gehen.<\/span><\/p>\n

Die USA sind ein Massenkonsumland, in dem es sehr einfach ist, das ganze Jahr \u00fcber Markenprodukte zu Niedrigpreisen zu finden. Der Discount-Markt ist dort sehr weit entwickelt, die Marken produzieren \u00fcbrigens bereits direkt f\u00fcr die Outlets dort.<\/p>\n

Ich habe die Entwicklung von Gilt in den Vereinigten Staaten in 2007 mitverfolgt, einer Verkaufsplattform, die auf einem von Ventre Priv\u00e9e inspirierten Modell basiert. Damals war ich schon skeptisch, was die Kapazit\u00e4t anging, bei amerikanischen Verbrauchern das Flash-Sales-Modell durchzusetzen. Gilt, ein Unternehmen, das dennoch mit 1,1 Milliarden Dollar gewertet wurde, wurde gerade f\u00fcr weniger als 250 Millionen Dollar aufgekauft. Ein Betrag, der nicht mal die Kapitalbeschaffungen (300 Millionen Dollar) abdeckt.<\/p>\n

Ich habe mich trotzdem auf das Abenteuer Amerika eingelassen, eine emotionale Entscheidung, die nicht rational begr\u00fcndet war.<\/span><\/p>\n

Ich dachte, dass unsere Zusammenarbeit mir American Express und seinen 40 Millionen Mitglieder uns erlauben w\u00fcrde, die klassischen Fallen des amerikanischen Markts zu vermeiden. Das hat nicht gereicht. Wir haben mehrere Fehler gemacht, wie beispielsweise die Entscheidung, uns in New York statt in Seattle niederzulassen, trotz der teuren L\u00f6hne, komplizierten Logistik und niedrigen Qualifikation der Arbeitskraft im Handel.<\/p>\n

Wir haben dennoch 1,3 Millionen Mitglieder angeworben und 50 Millionen Dollar
\nUmsatz in 3 Jahren erwirtschaftet, was nicht wenig ist, wenn man von Null anf\u00e4ngt. Doch die Ergebnisse entsprachen nicht unseren Erwartungen und wir waren nicht rentabel. Ich habe schlie\u00dflich die Entscheidung getroffen, unsere Aktivit\u00e4t in den Vereinigten Staaten zu beenden, und das ohne Bedauern.<\/p>\n

Dieses Abenteuer hat uns sicherlich Zeit, Energie und Geld gekostet. Es war gewiss nicht ohne Konsequenzen f\u00fcr unsere Entwicklung auf dem europ\u00e4ischen Markt. Es war aber eine n\u00fctzliche Lektion, durch die wir sehr viel \u00fcber unseren T\u00e4tigkeitsbereich gelernt haben.<\/span>
\nSeitdem konzentrieren wir uns auf den europ\u00e4ischen Markt, auch wenn wir sehr aufmerksam mitverfolgen, was sich in Lateinamerika abspielt.<\/p>\n

Welche Tipps k\u00f6nnen Sie Unternehmern geben, die eine Entwicklung auf internationaler Ebene anstreben?<\/strong><\/p>\n

Ich glaube, dass es sehr wichtig ist, die internationale Entwicklung mit lokalen Teams durchzuf\u00fchren.<\/span> Es ist ein extrem komplexes Thema, das Investitionen, Ambition und Einsatz erfordert.<\/p>\n

Ich bin au\u00dferdem der Meinung, aber das haben Sie nun verstanden, glaube ich, dass man auf dem heimischen Markt stark sein muss, bevor man ausl\u00e4ndische M\u00e4rkte in Betracht zieht.<\/span><\/p>\n

Die Entwicklung im Ausland stellt zweifellos ein sehr sch\u00f6nes Abenteuer dar, aber dennoch sollte man abwarten k\u00f6nnen, bevor man es angeht.<\/p>\n

\"Cross-border<\/a><\/span>