Vente-privee.com hat das Flash-Sales-Konzept im Internet ins Leben gerufen und ist in diesem Segment weltweiter Marktführer. Seit 2001 spezialisiert sich das Unternehmen auf den Online-Verkauf von Markenware und zählt heute 60 Millionen Mitglieder weltweit. Gründer Jacques-Antoine Granjon spricht mit TextMaster über die internationale Entwicklung des Unternehmens.
Granjon ist 1962 in Marseille geboren. Nach seinem Studium an der European Business School (EBS) will er Unternehmer werden und gründet 1985 zusammen mit Julien Sorbac die Gesellschaft Cofotex S.A., die sich auf den Grosshandel von Restposten spezialisiert. Im Jahr 2000 sieht er im Internet „die Möglichkeit durch Online-Kataloge die ganze Welt in seine virtuelles Geschäft zu holen“. Er erdenkt daraufhin ein völlig neues Konzept: eine Web-Plattform für den Private Sale von Markenartikeln.
Heute ist er eine feste Größe des französischen Internets, hat es geschafft, das Modell der Online-Flash-Sales zu demokratisieren und sich damit Zutritt zum exklusiven Kreis der Internet-Unternehmen verschafft, die einen Umsatz von mehreren Milliarden Euro haben.
Wie sehen Ihre Ambitionen auf internationaler Ebene aus und wo stehen Sie gerade?
Die internationale Entwicklung von vente-privee stellt heute unsere Priorität dar.
Wir haben uns anfangs darauf konzentriert, eine starke nationale Führung auszubauen, um uns anschließend besser auf internationaler Ebene entwickeln zu können. Unser Territorium heißt Europa. Wir haben noch nicht das gesamte Potential ausgeschöpft und denken, dass wir unsere Entwicklung durch externes Wachstum auf einigen Märkten noch beschleunigen können.
vente-privee existiert heute in 12 Ländern und nimmt über 25 % seines Umsatzes auf internationaler Ebene ein. Wir haben vor Kurzem den Kauf von mehreren europäischen nationalen Marktführern verkündet, darunter Eboutich in der Schweiz, Vente-exclusive.com, die Nummer 1 in den Beneluxstaaten und Privalia, den Marktführer in Spanien, Italien, Deutschland, Mexiko und Brasilien.
Diese Übernahmen erlauben uns, unseren Mitgliederstamm zu erweitern, unsere Verkäufe auf internationaler Ebene signifikant zu steigern und bieten uns die Möglichkeit, neue Mietglieder zu erreichen und unsere Angebote auf Märkten zu positionieren, auf denen wir weniger stark sind.
Internationale Verkäufe werden im Jahr 2016 rund 1 Milliarde Euro betragen, d. h. ein Drittel unseres Umsatzes. Mit der Zeit haben wir vor, die Hälfte unserer Tätigkeit auf internationaler Ebene zu realisieren.
Wir haben die Wahl getroffen, uns auf Europa zu konzentrieren, weil dies der stärkte Markt in unserem Segment ist. Es ist gleichzeitig der stärkste Markt der Welt, was Verbraucherzahl, Kaufkraft, Kommerzstruktur, logistische Infrastruktur usw. angeht.
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+12% Wachstum (im Vergleich zu 2014)
3.700 Partnermarken
Täglich zwischen 50 und 60 neue Marken auf der Webseite
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Wie sah Ihre internationale Strategie aus?
Vente-privee basiert auf einem Modell, dass B2B- und B2C-Strategien miteinander vereint. B2B, weil unsere ersten Kunden Marken sind, die uns ihre Lagerbestände anvertrauen. Und B2C, weil wir diese Marken unter dem Label vente-privee vertreiben, wir verkaufen ihre Produkte an Mitglieder unserer Seite.
Die internationale Entwicklung von vente-privee und sein Wachstum auf internationaler Ebene werden nicht nur an lokalen Verkäufen gemessen, sondern auch am Umsatz, den internationale Marken für die gesamte Gruppe generieren. So können Produkte einer spanischen Marke auch in anderen Ländern zum Verkauf angeboten werden, wenn sie für unsere Mitglieder außerhalb des Herkunftslandes von Interesse sind.
Wir haben eine gemischte Wachstumsstrategie ins Leben gerufen, die sowohl natürlich als auch von äußeren Faktoren bedingt ist:
natürliches Wachstum | Ab 2007 haben wir Vertriebsbüros in Deutschland, Spanien, Italien und England eröffnet. Es handelt sich um europäische Länder, deren Marktgröße uns akzeptabel erschien und in denen es lokale Marken mit genügend Lagerbestand gibt. Diese B2B-Strategie hat sehr gut funktioniert. vente-privee arbeitet heute mit über 3 700 großen europäische Marken zusammen.
äußere Faktoren | vente-privee hat nie massive Marketinginvestitionen auf internationaler Ebene getätigt, um die eigene Bekanntheit zu steigern. Wir haben die Entscheidung getroffen, uns auf den französischen Markt zu konzentrieren, hier unsere Führung auszubauen und stark genug zu werden, um anschließend andere Unternehmen in Europa aufzukaufen und so weiter zu wachsen. Wir betrachten das als langfristiges Abenteuer, deshalb interessieren wir uns nur für gewinnbringende Unternehmen, die Leader auf ihren Märkten sind.
Dank dieser Akquisitionsstrategie können wir heute auf internationaler Ebene stark beschleunigen.
vente-privee ist vor allem in Europa präsent. Mit welchen Schwierigkeiten wurden Sie konfrontiert?
Europa ist ein vielversprechender und zugleich komplizierter Markt. Die Unternehmen müssen sich auf zahlreiche lokale Beschränkungen einstellen. Die Erschließung eines neuen Landes kommt praktisch der Gründung eines neuen Start-ups gleich. Dies ist oft mit sehr hohen Kosten verbunden. Daher ist es grundlegend wichtig, sich der eigenen Stärke sicher zu sein, wenn man solche Investitionen tätigt.
Die internationale Entwicklung von vente-privée lief im B2B-Bereich fast von alleine sehr erfolgreich. Dagegen haben wir im B2C-Bereich einige Schwierigkeiten festgestellt. So waren wir insbesondere nicht bereit, massiv ins Marketing zu investieren, um unseren Bekanntheitsgrad weiter auszubauen.
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30 Millionen Mitglieder
+5 Millionen neue Mitglieder in 2015
Ende 2015 rund 10.000 neue Mitglieder täglich
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Ich bereue diese Entscheidung nicht. Die Entwicklung in Frankreich hat den Großteil unserer Energie in Anspruch genommen, noch vor dem Gang auf die internationale Bühne. Andererseits hat uns das zu ausreichend Gewinn verholfen, um heute die wichtigsten europäischen Marktführer zu übernehmen.
Halten Sie diese Strategie im Nachhinein für richtig?
Ja, diese Strategie hat sich als sehr gewinnbringend erwiesen. Wir haben uns seit 2004 profitabel entwickelt, ohne jemals ein Fundraising durchführen zu müssen. Ich habe immer darauf geachtet, diese finanzielle Stabilität aufrechtzuerhalten, die heute den Motor unserer internationalen Expansion darstellt.
Meiner Ansicht nach führ kein Weg daran vorbei, international erfolgreich zu sein. Deswegen haben wir beschlossen, nicht überstürzt zu handeln und unsere Profitabilität zu wahren.
Wir haben unsere Konkurrenten lokal wachsen lassen und gewartet, dass sie profitabel werden. So haben wir verlustbringende Investitionen vermeiden und diese Akteure zu einem Zeitpunkt, den wir für passend hielten, kaufen können.
Welche Anpassungen haben Sie in Kauf genommen, um das Modell von vente-privee im Ausland nachzuahmen?
Wir haben uns an die Besonderheiten jedes Landes angepasst und vor allem die lokalen Konsumgewohnheiten und die gesetzlichen Beschränkungen berücksichtigt.
Die Deutschen achten beispielsweise besonders auf die Retourenpolitik und Erstattungskonditionen. Es ist deshalb wichtig, bei diesen Themen genau und klar zu sein.
Was die Kommunikationsstrategie angeht, so habe ich beschlossen vente-privée in den Medien persönlich zu vertreten.
Als wir 2004 in Frankreich angefangen haben,,kamen uns die besonderen Umstände damals zu Gute: Das Internet löste zu dem Zeitpunkt große Begeisterung aus und die Presse verfolgte sehr genau die Entwicklung seiner Akteure.
Diese Situation ließ sich natürlich nicht wiederholen, sodass wir uns gegen die Nachahmung dieser Strategie im Ausland entschlossen haben. Wir haben dort im Gegenteileine personalisierte Kommunikation rund um die neuen Länderchefs, das Gesicht des Unternehmens, entwickelt.
vente-privee hat den amerikanischen Markt 2014 verlassen, um sich auf Europa zu konzentrieren. Welche Erkenntnisse haben Sie aus Ihrer Erfahrung in den USA gezogen?
Ich hatte mir immer geschworen, mit vente-privée nicht in die USA zu gehen.
Die USA sind ein Massenkonsumland, in dem es sehr einfach ist, das ganze Jahr über Markenprodukte zu Niedrigpreisen zu finden. Der Discount-Markt ist dort sehr weit entwickelt, die Marken produzieren übrigens bereits direkt für die Outlets dort.
Ich habe die Entwicklung von Gilt in den Vereinigten Staaten in 2007 mitverfolgt, einer Verkaufsplattform, die auf einem von Ventre Privée inspirierten Modell basiert. Damals war ich schon skeptisch, was die Kapazität anging, bei amerikanischen Verbrauchern das Flash-Sales-Modell durchzusetzen. Gilt, ein Unternehmen, das dennoch mit 1,1 Milliarden Dollar gewertet wurde, wurde gerade für weniger als 250 Millionen Dollar aufgekauft. Ein Betrag, der nicht mal die Kapitalbeschaffungen (300 Millionen Dollar) abdeckt.
Ich habe mich trotzdem auf das Abenteuer Amerika eingelassen, eine emotionale Entscheidung, die nicht rational begründet war.
Ich dachte, dass unsere Zusammenarbeit mir American Express und seinen 40 Millionen Mitglieder uns erlauben würde, die klassischen Fallen des amerikanischen Markts zu vermeiden. Das hat nicht gereicht. Wir haben mehrere Fehler gemacht, wie beispielsweise die Entscheidung, uns in New York statt in Seattle niederzulassen, trotz der teuren Löhne, komplizierten Logistik und niedrigen Qualifikation der Arbeitskraft im Handel.
Wir haben dennoch 1,3 Millionen Mitglieder angeworben und 50 Millionen Dollar
Umsatz in 3 Jahren erwirtschaftet, was nicht wenig ist, wenn man von Null anfängt. Doch die Ergebnisse entsprachen nicht unseren Erwartungen und wir waren nicht rentabel. Ich habe schließlich die Entscheidung getroffen, unsere Aktivität in den Vereinigten Staaten zu beenden, und das ohne Bedauern.
Dieses Abenteuer hat uns sicherlich Zeit, Energie und Geld gekostet. Es war gewiss nicht ohne Konsequenzen für unsere Entwicklung auf dem europäischen Markt. Es war aber eine nützliche Lektion, durch die wir sehr viel über unseren Tätigkeitsbereich gelernt haben.
Seitdem konzentrieren wir uns auf den europäischen Markt, auch wenn wir sehr aufmerksam mitverfolgen, was sich in Lateinamerika abspielt.
Welche Tipps können Sie Unternehmern geben, die eine Entwicklung auf internationaler Ebene anstreben?
Ich glaube, dass es sehr wichtig ist, die internationale Entwicklung mit lokalen Teams durchzuführen. Es ist ein extrem komplexes Thema, das Investitionen, Ambition und Einsatz erfordert.
Ich bin außerdem der Meinung, aber das haben Sie nun verstanden, glaube ich, dass man auf dem heimischen Markt stark sein muss, bevor man ausländische Märkte in Betracht zieht.
Die Entwicklung im Ausland stellt zweifellos ein sehr schönes Abenteuer dar, aber dennoch sollte man abwarten können, bevor man es angeht.
